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财经频道大咖说 雷军、朱啸虎教给企业活得更好

  原标题:大咖说 雷军、朱啸虎教给企业活得更好的“36计”

  编者按:「大咖说」是一个“搜集商业世界里声音”的新栏目,它更像是36氪的观点广场,汇集各行各业人士的观点和洞察。在纷乱的热点中,厘清脉络;趋势微末时,发现机会。欢迎在评论区进行讨论交流,我们期待您的灼见。

  一场新冠,来得猝不及防。

  正如36氪在《降薪、挣钱、调头转向,自救的 100 种办法 深氪》里所说,两个月间,企业经历了业务骤停、转型、暴跌暴涨……内外骤变间,成了对创业者们、组织能力的极限压力测试场。

  在我们了解的众多自救案例之外,还有很多行业、投资人、创业者、学者,提出了许多珍贵的见解和。本期「在说」搜集了关于企业如何活下去、怎样活得好的36个“锦囊”,涉及外部、组织管理、行业趋势等方方面面,希望能有所。

  一、:周期交替、分化加速

  1、杨-星瀚资本创始合伙人《超级观点 危机之下,如何降低能耗度过调整期?》

  经济周期和行业周期是相互轮换的过程。当前,我们正处在两个周期的交界处。当前宏观下,企业一定要在这个阶段里降低能耗、降低成本、调整规模,通过各种各样的创新手段渡过这个调整期,在中期才能活得相对比较好。

  2、雷-中国首席经济学家副理事长《大企业为何更能做大——加速企业分化》

  中国经济进入分化时代,既有新旧经济的分化,又有行业内部的分化。分化原本就是一种趋势,而一场突如其来的,却让分化加速了,从而可能使一大批优秀的企业脱颖而出。

  3、卫哲-嘉御基金创始人《卫哲:多难,没有记性,是不能兴邦的》

  的前提是在每次危难的时候,有学到的东西,有教训变为了经验,并且在结束以后沉淀下来,这些都常宝贵的财富。

  4、江南春-传媒董事长《江南春:谁能在未来经济的中胜出?》

  我们进入了一个存量博弈的时代,这个时代有两个特征。第一是创新不断,模仿不止。中国每年诞生的专利数在全球是第一位的,中国人的创新能力是很强,但模仿力更强,这使得创新带来的时间窗口期变得很短,只有三个月,六个月至多不会超过一年,所以同质化是一种必然,特别是在消费市场。存量博弈缺少增量,同质化越来越严重带来的结果就是第二个特征:大多数行业都是量价齐杀。许多人原本认为可以率先降价取量,结果是行业争先恐后被传染似的降价。

  5、刘寅斌-上海大学副教授 《超级观点 极端压力下,60+中小企业的迭代》

  面对带来的负面影响,中小企业家们在存的巨大压力中,商业智慧和创造力得到前所未有的激发。他们敏锐地捕捉新的市场需求,高效地应用现代化通信工具,灵活地整合各种资源和生产要素,充分挖掘自身潜力,快速地进行着商业创新和商业迭代。从短期看,中小企业面临的现实困难史无前例,但是,正是这史无前例的困难,在中国的各行各业,激发出无穷无尽的创造力。

  6、红杉资本给初创企业创始人和CEO的一封信,《红杉资本:在“黑天鹅”影响下,创业者如何转危为安?》

  “在将近50年的时间里,我们经历了每一次的商业衰退,从中我们吸取到一个重要教训——没人会后悔对瞬息万变的情况做出快速果断的调整。衰退的时候,收入和现金水平总是会掉得比支出快的。就某种程度而言,生物就是商业的写照。就像所猜测那样,能下来的,“不是最强的,也不是最聪明的,而是最能适应变化的。”

  7、严力-钟鼎资本创始合伙人、总裁《钟鼎资本严力:过后,总有逆流而上》

  回顾整个商业史,好企业打败差企业往往发生在冬天。因为经济形势好的时候,差企业盲目追求扩张、占据市场,不注重现金流、缺乏核心竞争力、不筑造护城河。他们在中往往更脆弱,率先被淘汰,相当于为后面好企业腾出了市场空间。而且,只有落后的企业被淘汰出市场,创新才会加速,才会更有新的机会。

  8、雷军-小米创始人,《雷军分享下“过冬锦囊”:足够的现金量是关键》

  对于现金充沛的企业,在冬天要大胆,因为此时市场费用、员工的成本等较低,大胆扩张,可以用较低成本建立较高的竞争门槛。而现金严重不足的企业,严格控制成本,尽量只做六个月以内能产生收益的项目,活下去才是关键。

  9、汪天凡-BAI董事总经理 《5位投资人支招:之下中小企业指南》

  作为投资人,我们不会过度关心企业当下的短期财务数字变化,而是更关心创业者的应变,韧性和解决问题的能力,对于其发展,至关重要。

  10、吴世春-梅花创投创始合伙人《企业熬不下去救不救?投资人:不等不靠的一定要救》

  每一个企业,在安全有序的情况下,一定过要充分利用各种形式进行复工。越能够抱团取暖、越能够认知、快速决断快速行动起来,多管齐下去应对危机的创业者,投资人会越认可,拿到的机会越多,在之后也会恢复越快。

  11、刘小稚-亚仕龙(ASL)汽车科技(上海)有限创始人兼首席执行官《不能只满足于活着,你的对手并不会时间》

  危机时期,全力新产品非常重要。平时因为工作忙碌,有的产品无暇顾及,有的产品没时间充分听取客户意见,现在都要积极。这项工程绝不仅是技术部门一家之事,营销、生产、市场调查都要积极参与,全务必团结一致、共同。

  12、李颖-众海投资合伙人《下的品牌与升级,如何通过思考这三个问题实现?》

  企业需要在解决短期的前提下,从更长的周期考虑品牌的建设和升级问题。如今一家企业的竞争力的决定因素,越来越多的从流通效率的价值向品牌价值和用户价值上进行迁移。一方面,商品企业需要通过不断的研发和产品创新满足用户不断变化的需求。另一方面,企业需要有效地发挥自身的品牌势能,在消费信心上影响产业链的上下游——这才是消费企业真正的护城河。

  13、龙宇-BAI(贝塔斯曼亚洲投资基金)创始及管理合伙人《BAI龙宇:企业要有灾备意识,提升常态化效率》

  一定把当成是最后一条。如果要的话,也要考虑债权和股权的,这里面包括CEO在内的管理层当然要展现出决心,需要仔细自己现有的资产,现有的产品,哪些有比较高额的利息,能够借回来进行资金流的维持?从而给两到三个月的时间。等到节奏回复正常,也许就能给大家带来喘息的机会。

  14、陶石泉-江小白酒业创始人、总经理,《江小白创始人:中国商业的反脆弱思考》

  今天绝大部分人看企业特别在意的东西:这个一年销售收入多少?利润多少?增长率多少?以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了。我特别喜欢一句话,叫做“畏果、畏因”。这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角,沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以的根基和核心竞争能力。

  15、泰勒斯S·特谢拉(Thales S.Teixeira)-数字和转型联合创始人 《初创企业指南:让巨头无法抄袭,办法只有一个》

  一些初创企业,努力熬过了最初阶段,并成为和科技巨头同台竞技的重量级选手。表面看来,它们的成功似乎仅仅是由于运气或由于大型科技对它们缺乏兴趣。但实际上,这些挑战者的成功在于利用了自身的优势来对抗科技巨头。这一战略举措虽然起初有悖直觉,但最终却能产生难以的创新。

  16、马成功-小米生态链谷仓学院总顾问《2020年,活下去的4个关键动作》

  应对萧条,我推荐稻盛和夫的看法:优秀的都会把萧条看作是再次发展的飞跃台。他甚至认为,即使在萧条阶段,每一个都要力争做到10%的销售利润率。2020年,活下去的4个关键的动作是我结合很多专家观点总结出来的,也是上半年很多企业核心要做的4件事情:降成本、换轨道、强文化、靠。

  17、孙振耀-领教工坊联席董事长《孙振耀:很多企业不是死在危机时期,而是死在危机后》

  许多企业在面临危机时,走出来的两个决定性因素就是:英明的决策,和卓越的组织能力。唯有两者并存,才等同于胜利。为什么“把业务做好、把机会看清楚”还不够,还要去学管理这么无聊的东西,?因为管理就是谈组织能力,也就是能不能让1+1大于2。

  18、谢欣-字节跳动副总裁《36氪助理总裁马金男对话字节跳动副总裁谢欣:企业进入高效办公新时代 》

  结束之后,流量确实是会面临一个拐点,这个不可避免。但对于提供这种远程服务的来讲,大家会回归到产品本身,更认真地去打磨产品。对于使用这些工具的企业来讲,非常利用这段时间认真地思考企业组织能力,认真地思考企业的核心竞争力,认真地探索其中的工具的价值。

  19、丁柏然-考拉基金合伙人

  所谓企业服务,产品和服务最终的目的跳不出提高效率、节省成本、决策辅助、精细管理等,大家普遍都有一个心理,财经频道就是出了问题了才开始节流、提升效率,这也是为什么往往大的经济波动后的2-3年都是企业服务类创业发展的良机。

  20、谢泓-广东省中小企业发展促进会会长

  企业必须意识到,这是一场百年未有之大变局。如果我们真的不理解这个时代,如果我们确实对出现的变局无解,那么,就真的让多飞一会,由慢动作去分解,无声胜有声也有弦外之音。如果还是没有确切的答案,就让我们做一些对有益的事情,对大众好,对员工好,赋能创业者,提高行业效率,推动技术进步。

  21、张新安-上海交通大学安泰经济与管理学院教授、博导

  在灾难到来时,泰坦尼克彰显出人类和丛林的不同,它警示我们,在灾难中,领导者能否像史密斯船长一样,挺身而出、发施令,这对于秩序的维持有着重要的作用。之下,企业家就像是船长,一艘艘大船小船会不会沉没,跟企业家在此时的行为表现有很大的关系。

  22、冯仑-御风资本董事长、华本荣誉理事长

  快速反应、效率非常高的组织,往往能够迅速地架构出一个新的组织,而这个组织跟外部的组织能够快速对接。所以未来的组织应该成为资源整合的平台,并且任务导向,以任务加平台加外部的资源系统为模式运转,这其实就是我们常说的「特种部队」的组织模式。财经频道

  23、陈春花-国家发展研究院BiMBA院长

  不只此次突发的,新技术带来的变化,使得不确定性、复杂性和不可预测性会是今后的基本态。我们需要汲取这次危机中组织管理的教训,变革传统的层级组织模式,封闭、的组织状态,变革管理者画地为牢、管控为主的管理习惯;训练管理者的领导力,真正发挥领导职能,能够引领和激励组织一起,面对不确定性,克服障碍,摆脱危机,取得更大成长性。

  24、小詹姆斯·赖斯(James B. Rice Jr.)-麻省理工学院运输与物流中心副主任《之下,强大的供应链是怎么设计的?》

  许多供应链依赖各种资源,这会让企业陷入风险。如果一家企业高度依赖生产设施单一的供应商,而这家供应商的全球市场占有率还非常高,那该企业就容易风险。

  25、余宁-蔚来资本管理合伙人《资本春天快来了,核心还是现金流》

  对所有企业都是很的冲击。过后,造车新里已经实现量产的可能稍微好一点,如果没有量产,后面的机会应该更少了。即便已经量产的企业,核心还是现金流,要尽全力开源节流找,最大程度地削减开支,才有可能迎来下一个风口。汽车行业和行业一样会有马太效应,强者愈强,新造车处于少年期,更要强调开源节流。

  26、朱啸虎-金沙江创投董事总经理《朱啸虎:创业企业不要倒在结束后的“倒春寒”》

  如果产品和服务真的非常好,我相信大量用户养成习惯以后,不会是假的风口,像电商一样,时候一下子迅速崛起,过后并没有回落,而且越来越加速渗透到人们生活当中。我相信企业服务也是一样的,如果产品真的好用,用户体验非常好,结束以后,大家养成了习惯,还是会继续使用下去的。

  27、特雷-蓝色光标大数据部高级总监

  期间做再多促销都是徒劳,不能以卖货思维来应对,应在这段时间传达品牌,传达有温度的人文关怀,积累品牌资产;从来看,这就是好的时机,思考营销下半场,把资产和动能为势能,这样才能走得长远。

  28、朱啸虎-金沙江创投董事总经理

  受益于影响的行业众多,但整体仍是特定情形下的短暂性爆品引流;能否形成优势,需要企业不断努力,加强产品体验和运营能力,提升用户留存。所以不要被爆发的流量冲昏头脑,加强才是。

  29、李昊-光源资本执行董事,《光源资本李昊:下的教育赛道——、变化与机遇》

  这个特殊的事件,会在中短期加速线上教育行业格局的划分,所有细分赛道上的都将面临着为了不被淘汰而被加速发展的情况,原有的业务发展节奏可能会被打乱,能否及时调整战略战术应对新的变化在当下变得至关重要。

  30、吴世春-梅花创投创始合伙人《吴世春:挺住,就意味着一切》

  这次危机下,越能够抱团取暖、越能够认知、越能够快速做决断、越能够快速行动起来,多管齐下去应对危机的创业者,投资人会越认可,拿到的机会越多。在之后也会恢复得越快。

  31、霍中彦-合鲸资本合伙人 《下,创业如何调整、经营策略》

  不要因为短期的肃杀而过度悲观,财经频道或拉动了一些业务而对能力过度乐观,是一名合格创业者的基本。用尽全力,活下来,一旦留在牌桌上,你就因为通关而成为了那个彪悍的人。

  32、邓新明-大学经济与管理学院、大学战略管理研究所教授、博导《冲击下,4个锦囊助企业进行战略“自救”》

  从来讲,企业还需要实施创新商业模式与构建危机管理体系二种战略应对重大外部危机的影响。认真洞察前后乃至未来一段时间的市场变化及其趋势,反思自己的业务范围和经营战略、乃至商业模式,并进而做出快速的反应,这是企业在冲击下立足长远的关键性自救策略之一。

  33、吴声-场景实验室创始人,《吴声:“后隔离时代”的新商业认知》

  作为一名创业者,我最初最大的困惑点在于,变故突如其来引发的无力感,不知从何下手。旧秩序被打破,思维惯性和运作习惯被,新操作系统还没有构建起来。最近几天我总结这段时间的经历,有个新的认知:当主动适应不确定性时,你会发现机会更多。

  34、周颖,交大安泰EMBA项目主任《交大教授周颖:解码下,“双轮驱动”模型打造企业爆款》

  模式加内容的双轮驱动只能让企业暂缓危机,但企业可持续发展是的目标。企业必须增加技术创新和品牌战略,通过四轮驱动才能实现永续的发展。

  35、王赛 -科特勒管理合伙人《活着靠现金流,活好靠这个能力》

  决定企业能否熬过寒冬的是现金流和成本管理,而决定哪些企业能在寒冬之后拥抱春天的,是“离而不弃”的数字化顾客资产。

  36、徐薇-「财得得」财务服务品牌创始人《之下现金流短缺,企业如何渡过?》

  企业现在不应该先问利率,而是应该先梳理一下自己的现金流,如果低于三个月,还在关心利率,就是本末倒置。对于现金流低于三个月的企业,大家按以下的情况来给银行排序。第一,谁的放款速度、审批速度最快;第二,能给你放多少额度;第三,是不是你合作的银行,如果是合作的银行,大家手续都简便;第四才是利率。

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